Бизнес-Эксперт
61001, Украина, г. Харьков,
пл. Восстания, 7/8,
корпус 10, 4 этаж
Тел.: +38(050)935 73 75
E-mail:
Яндекс.Метрика

Мы говорим - успешный бизнес, подразумеваем - эффективная система управления

Автор(ы): 
Порятуй Алла Филипповна

Ни для кого не является секретом тот факт, что основная масса собственников среднего и крупного отечественного бизнеса начинали (и начинают) свой путь с небольших капиталов и маленьких коллективов. Среди них не мало и таких, кто по воле случая или жизненной необходимости начинали с одной бизнес темы, а в результате занимаются совершенно другими профилями.

Успешность любого бизнеса зависит от многих факторов. Не будем останавливаться на их анализе. Непременным же условием является то, что любому успешному бизнесу должны сопутствовать удача, а собственник мог и хотел получать удовольствие от своей деятельности. Как часто говорят успешные бизнесмены - состояние куража от ведения бизнеса должно носить перманентный характер. Тот собственник, который к своему бизнесу относится не как к работе, а как к игре, кроме хороших результатов самого бизнеса, получает еще и удовольствие от жизни.

Но для того, чтобы бизнес развивался в удовольствие, а не в наказание жизни, необходимо правильно и грамотно его организовать. Необходимо учесть и гармонизировать все факторы, как внутреннего плана, так и внешней среды, т.е. точное и правильное нахождение в конкурентном окружении.

Правильно выбранная рыночная ниша, гармонично работающая модель управления (стратегия, бизнес-процессы, оргструктура, финансовая модель), достаточность оборотных средств, хорошо подобранный и мотивированный персонал, грамотно выстроенная политика поведения с целевой аудиторией – все эти и другие факторы являются основополагающими условиями для хорошего и удачного развития любого бизнеса.

Так уж исторически сложилось, что многие ныне успешные бизнесмены на старте своих бизнесов имели хорошее техническое образование, а профиль образования зачастую соответствовал профилю бизнеса. Такое сочетание, а также положительное сопутствие других факторов не могли не дать мощного импульса развитию коллектива.

Стремительное развитие коллектива и, соответственно бизнеса, практически всегда сопровождается эффектом отставания. Отставание в основном находится в области стратегического и организационного развития. Таковы законы игры в бизнес. А законы, как известно, работают независимо от нашего знания и их понимания, как законы природы.

Из опыта общения с представителями бизнеса понимаешь трудности переходного периода от маленького коллектива к большому, от небольшого размера бизнеса к крупному. Так уж принято в отечественном бизнесе, что собственники длительное время, т.е. многие годы, занимаются ежедневной оперативной деятельностью, т.е. сами возглавляют и управляют своими компаниями. При небольшом бизнесе имеется и небольшой коллектив, где все сотрудники находятся в прямом и личном управлении. Ежедневные планерки проводятся со всеми сотрудниками, задания выдаются лично и каждому, контроль работы является простым и прозрачным. Здесь руководитель, как правило, быстро реагирует на возникшую ситуацию, т.е. решения принимаются ситуативно, а управление осуществляется в ручном режиме.

При взрослении компании и особенно ее росте многие руководители продолжают управлять рабочими процессами инерционно привычными способом, не смотря на то, что объект управления качественно и количественно изменился. Такая практика приводит к быстрой физической и психологической усталости руководителя, когда ему буквально приходится «обнимать необъятное». Такая практика приводит и к психологическому дискомфорту работы сотрудников, которые ощущают недоверие и/или отсутствие делегирования им полномочий по профильному направлению работы. Такая практика в результате приводит и к организационному кризису внутри компании, а потом к кризису компании в целом. Поскольку конкурентное окружение развивается и не стоит на месте, то стремительно выросшие компании, но длительное время имеющие ручное управление, вынуждены уступать дистанцию быстро и стремительно развивающимся, но уже другим компаниям. Иногда навсегда. Это при том, что компания длительное время была на рынке. Примеров таких уже много.

Чтобы этого не произошло, технически грамотные собственники и одновременно являющиеся практикующими руководителями должны своевременно перейти от ситуативного и ручного управления своим бизнесом к стратегическому.

Но мало понимания необходимости перехода от одной модели управления к другой.

Одним из заблуждений собственника является принятие решения о том, чтобы руководством работ по стратегическим и организационно-структурным изменениям бизнеса занимались сотрудники, работающие по найму. Нет, это отнюдь не значит, что работы будут выполнены плохо. Просто результата может не быть вообще или этот результат может не оправдать ожидания. Почему? Причина на самом деле проста.

Основная причина лежит в психологии. Работающий по найму человек может и должен хорошо выполнять свою работу, вне всякого сомнения. Но у него по причинам разного характера нет и не может быть того мотивационного начала, который есть у собственника. О каких бы мы не говорили командных методах работы, ориентированных на результат, какие бы мы не строили мотивационные модели управления персоналом, но собственник остается собственником со своим видением и пониманием перспектив бизнеса, а сотрудник сотрудником с трудовой книжкой.

Да дело даже не в трудовой книжке. Как показывает 15-ти летний опыт работы в качестве независимых консультантов, практически всегда сотрудник, связанный трудовыми соглашениями, боясь потерять свое место работы, но будучи знающим и понимающим свое дело специалистом, не всегда собственнику может донести свою точку зрения или объективную информацию, если эта информация или точка зрения так или иначе не совпадают или, по мнению сотрудника, не могут совпадать с точкой зрения или уровнем понимания с учредителем (собственником). Здесь начинается классическая игра в поддавки.

Таким образом, собственник, доверив всю организационную и управленческую работу по стратегическим и организационным изменениям своим сотрудникам, но не участвуя полностью в творческом процессе производства, а только лишь порционно получая заранее подготовленную информацию для принятия решений, в итоге: может получить и совсем не работающую бизнес модель, и не оправдать своих ожиданий, и получить полное неудовлетворение от организационных преобразований вообще, то есть утратить доверие.

Поэтому, чтобы успешный бизнес имел возможность получить эффективную модель управления, позволяющую комфортно чувствовать компании в конкурентном окружении, необходимо собственнику, или команде учредителей, включиться самостоятельно в процесс стратегических и организационных преобразований своего бизнеса. Безусловно, это займет определенное время.

Учредители должны понимать, что их процесс участия предполагает в первую очередь наличие хороших знаний тех предметов, о которых идет речь. Это и технология разработки стратегии развития компании и плана реализации данной стратегии, это и технология (методология) разработки бизнес-процессов, это и знание типов организационных структур, которые необходимо выбирать для проектирования в зависимости от разработанной стратегии.

Получение знаний в данном случае не предполагает получение академического образования (5 лет). Собственники такие знания могут получить двумя путями: 1) самообразования через изучение специализированной литературы, 2) посещения специализированных краткосрочных курсов, семинаров, тренингов. На самом деле хороши оба этих пути. Желательно их иметь оба. Можно последовательно, а можно параллельно. Тогда желаемый эффект будет достигнут непременно.

Трудности первого пути могут заключаться в том, что собственник не имеет возможности выбрать правильную литературу, т.е. читать второстепенных в данной предметной области авторов, а при изучении предмета делать не совсем верные акценты. При самостоятельном изучении не всегда есть возможность получить ответы на возникшие вопросы. Процесс изучения при активной оперативной работе может затянуться на годы, что может оказаться не позволительным с точки зрения рыночной ситуации. В это время может случиться кризис внутриорганизационный, а может, задавят конкуренты.

Трудности второго пути заключаются, в основном, в следующих моментах: а) найти действительно профессионалов-практиков (не преподавателей ВУЗов), проводящих обучение, б) найти время с отрывом от оперативной деятельности и получить краткосрочное бизнес-образование (от 2 до 5 дней), 3) полученные знания не складывать «в долгий ящик», а начать внедрять у себя в компании.

После этого любой получивший базовые знания может управлять и командой бизнес архитекторов, и командой разработчиков стратегии. А главное, этот собственник может грамотно и правильно поставить задачи для своих сотрудников, правильно осуществлять функции контроля, т.к. совершенно точно он будет понимать и визуализировать конечный результат. Еще немаловажно то, что этот собственник будет знать, что для выполнения данной задачи необходимо формировать коллектив творческих личностей. И что каждый участник команды может и должен свободно реализовывать свои мысли и идеи.

Но после получения определенных знаний собственник будет понимать и то, что разработка новой управленческой модели – это разовая проектная работа, после внедрения которой штатные высококвалифицированные сотрудники в команде более нужны не будут. В связи с этим может возникнуть потребность в привлечении команды практических профессионалов для выполнения конкретной работы в рамках утвержденного проекта.

Таким образом, успешный бизнес может получить свое второе дыхание в виде эффективной системы управления, перейдя от ручной модели к стратегической.

А.Ф. Порятуй