Бизнес-Эксперт
61001, Украина, г. Харьков,
пл. Восстания, 7/8,
корпус 10, 4 этаж
Тел.: +38(050)935 73 75
E-mail:
Яндекс.Метрика

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - ОДНО ИЗ ВАЖНЕЙШИХ НАПРАВЛЕНИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Автор(ы): 
Порятуй А. Ф.
Аннотация: 
Предложен универсальный подход, позволяющий на основе выявленных в работе универсальных связей транслировать задачи реализации стратегий компании тем группам персонала и на тех уровнях ответственности, которые позволят наиболее эффективно реализовать принятую к реализации стратегию.

В последнее время выходит много публикаций по вопросам разработки стратегии на предприятиях, а вот вопросам ее внедрения - в отличие от внедрения информационных систем управления (ИСУ) - уделяется недостаточно внимания. В частности, так называемый человеческий фактор "погубил" не одно хорошее начинание. В докладе приводятся результаты одной из проектных работ, в ходе которой был разработан универсальный подход, позволяющий транслировать задачи реализации стратегий компании тем группам персонала и на тех уровнях ответственности, которые позволят наиболее эффективно эту стратегию реализовать. Алгоритмически этого удалось достичь за счет использования методов квалиметрии и созданного инструментария - программного продукта.

При разработке указанного подхода был проведен анализ роли и места стратегии в организации и системе управления организацией. В качестве одного из ограничений были выбраны два (рабочих) определения стратегии. При проектировании рассматривалась диалектика взаимовлияния человеческого фактора и стратегии. Этот анализ позволил определить основное звено управления персоналом для реализации стратегии, а также предложить четыре принципа, которые легли в основу трансляции задач стратегии на задачи персонала.

В предлагаемом подходе реализация стратегии через мотивацию персонала осуществляется с помощью двух модулей процедур: "аттестации персонала" и "оценки конечных продуктов". Процедурами, в частности, охвачены вопросы подготовки, подбора персонала, при этом ведется учет квалификационного и менеджерского уровня исполнителей, планирование индивидуальных и групповых действий по подготовке специалистов к внедрению систем разных классов и типов. В докладе раскрывается механизм процедуры второго модуля через функциональные блоки "Подразделения", "Сотрудники", "Руководители". По блоку "Руководители" разъясняется специфика мотивации топ-менеджмента, в отличие от мотивации, используемой в блоке "Сотрудники". Функционал первого блока применим к функциональным руководителям, к руководителям проектов, к владельцам бизнес-процессов.

Очень важным моментом реализации подхода является настройка бизнес-модели организации. В частности, объясняются основные моменты по настройке таких частей модели, как "Описание объектов и проектов", "Закрепление работ", "Мониторинг работ", "Планы работ", "Учет работ". Рассказывается о способах устранения разбалансировки модели. Приводится состав набора обязательных отчетов.

Показано, что система мотивационных факторов и оценок работы персонала (независимо от занимаемой должности, ответственности, участия в проектах) индивидуальна для каждой организации, так как ее стратегия тоже индивидуальна. Поэтому предлагается методологический подход универсальной связи оценок (неважно каких - каждая организация их сама для себя определяет в зависимости от специфики деятельности и стратегий) с планируемыми и фактически выполняемыми задачами (тоже индивидуально), а задач со стратегиями. Это позволяет рассматривать данный подход как методологически универсальный инструмент, обеспечивающий движение к достижению намеченных целей деятельности с возможностью осуществления мониторинга в реальном режиме времени. Он дает возможность гармонично соединить человеческие, материальные и финансовые ресурсы, выделенные бизнес-процессам, с целями и задачами организации, что позволяет управлять ею на качественно новой основе.

В докладе освещается менее изученная тема, отражающая в едином методологическом подходе причинно-следственные связи от стратегий (их может быть несколько и разных) предприятия до каждого члена коллектива и обратно через систему индивидуальных и командных планов работ, которые, в свою очередь, отражают участие коллектива специалистов разных профилей в реализации проектов, выполняемых на предприятии, в рамках имеющихся стратегий, например, внедрения ИСУ. Эта же методология после завершения проекта внедрения плавно переходит в режим эксплуатации, т. е. в стационарный режим работы бизнес-процессов. Здесь включаются уже другие оценочные показатели, другие мотивационные начала, ставятся другие задачи. Иначе, проект может иметь завершение, а его дальнейший жизненный цикл в организации может быть прекращен в связи с разными (или полным отсутствием) методологиями стимулирования персонала в условиях стационарной процессной работы.